星巴克VS麦当劳：王者之争

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势，星巴克采取了一系列应对措施，包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店，并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内，星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区，尤其是中国市场，也将是星巴克扩张计划的一个**。

然而这项计划的困难之处在于，星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店，其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃饭。换句话说，相比星巴克，顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性，要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此，当这两者展开正面竞争的时候，麦当劳胜算更大。

与此同时，星巴克在世界范围内大力**咖啡消费文化的努力，想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店****的原因，无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境，让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡，而是一种舒适的特权，或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略，在新产品进入市场的初期比较有效，但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及，它的服务就丧失了VIP地位，也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格，分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影，这些问题在其他国家也会碰到。

点评：

利润下滑无疑是星巴克当前*大的心病，而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的**法门。不过，这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场，星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化，靠它们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着，卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多，因此星巴克的远征之路依然漫漫……

启示：商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡，星巴克也通过增加热三明*早餐作为反击，但这两家连锁餐饮业*头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异，两者的市场侧重也明显不同。

星巴克的沉浮，带给我们一个重要启示，那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期，凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围，星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸，并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中，大众消费者涌进来，稀释了原先的老顾客，而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用，进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同，大众消费者通常对价格更为敏感，这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克*近几年的快速扩张，看似增加了公司规模，实际上却损害了公司的核心价值，这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候，其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为，现代企业的商业模式花样繁多，很难归类。但实际上，这个世界大致存在着两大类商业模式。**类，服务规模越大，产品卖得越多，商业模式就越稳固，公司价值也越高。这一类公司不胜枚举，国内的腾讯，国外的可口可乐等等，都在其中。第二类，产品、服务规模扩大到一定程度之后，商业模式产生的价值就会随之降低，公司也会贬值。*取超额溢价的**品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量，麦当劳的商业模式当属于前者，而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分，各有各的市场细分和**方式，也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质，试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值，与其他快餐连锁*头掰一掰手腕。事实证明，在大规模餐饮连锁这个市场上，星巴克的商业模式与麦当劳相比，确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制，导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈，并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳，在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上，凭借的也正是其商业模式的优势。此时，对于星巴克来说，无论是修正现有*取溢价的商业模式，还是坚决退守原先的利基市场，都需要决策者具有莫大的勇气和决心。