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方正集团CEO李友:像做产品一样做公司

2018-03-14 来源: 3158江西分站

我们自己在建立人才资源的储备,到去年年底,方正集团本部人员资源部在管干部大约有700人,其中只有一半是管理干部。另外一半是技术干部,技术干部没有行政级别,但是我们把他们分成国家级的技术干部,省一级的,集团公司级的,下面二级公司级的。这些技术干部每一级对应于集团的某行政级别,比如国家级的技术干部拿的工资和待遇跟我们的董事长一样高。

另外一个数据是,方正在2007年一年的发明专利和使用专利的总数,相当于方正前面19年的总和,说明什么问题?说明最近这几年,集团不仅在技术领域加大投入,而且把整个体系建立起来了。这些成果出来,要把它转化成生产力和利润,可能要再花几年的时间,但是我们已经有了这个基础。

所以,实际上我们说的这四点:双主业驱动,充足的现金流,良好的营利能力,丰富的人力资源储备,几个方面的工作都要同时去做。只有良好的现金流,才有可能去投资新的项目,你才有活下去的基础;投了新的项目,就要强调营利能力;要把这两条做好,没有人力资源储备也是不行的。实质上这几年下来,整个集团的战略和战略执行都是从这个思路来做的。过去的媒体对于我们的产业布局有些误解,但是我相信事实为王,而不是靠去说、去吹嘘,答卷到最后是要交到公众面前的。

《商务周刊》:在您眼里,方正的核心竞争力究竟是什么?方正所讲的“持续创新”的内涵是什么?

李友:方正的核心竞争能力,是在研发、品牌和社会资源上。举例来说,在医疗医药行业,我们在依托北京大学医学部;在IT行业,我们依托北京大学计算机研究所。方正这么多年来一直在强调创新能力,实际上我们就是以产学研结合的模式发展起来。北大计算机所的所长历来就是方正的CTO,也是方正集团的董事。我们的模式就是整个计算机所的教授在方正上班、拿工资,我们按照市场机制给他们付报酬。方正这4年时间,能够把过去我们从来没有做过的PCB做成国内第一,进入通信和存储等高端领域,做到多层电路板、高密度板、挠性电路板三大品种齐全;过去没有做过芯片,又敢做6英寸(芯片),而且是国内唯一做成前工序、现在能批量生产产品的一家,都是因为我们有研发的能力。也是英特尔唯一的转让技术和工艺的一家,英特尔之所以转让给方正,我相信也是因为它看中了我们的承接能力。

就像是一辆车你要会开,你不会开我给你没有意义。

同时我们强调的创新,又不仅仅在基础层面。我们没有仅仅只谈产品创新,只有核心技术的创新是远远不够的,还要有商业模式的创新。针对不同的行业,我们强调争取自己独具特色的竞争能力,强调我们的业务组合,而不是单一的强调某一个产品无节制的做大。这几年,方正在IT产业里,应该说现在活得比其他人滋润,就是因为我们在经营模式上有很多的创新模式,和别人的思路不一样。比如说做IT的终端产品,我绝对不强调去做规模,当然我并不认为做规模是错误的,我们强调的是往上游去发展。我们也走出来这样的一条路,PCB成功了,接着强调更大规模的集成电路芯片,因为我们有研发管理和研发支持这个基础,这就是一个模式。另外一个模式是强调跟国际性的大公司合作,跟上游去合作,不要自己独力在那儿干,像芯片我们跟英特尔合作,PCB的研发我们也和精英等大公司去合作,现在我们的客户全是国际性大公司。证券业尽管只是一个副业,我们也去和瑞士信贷合作。在商业模式上,我们同样强调创新,而不仅仅局限于产品和研发的创新。

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