江西分站
江西分站
渠道扁平化，但再扁平都不会抹灭中间商的价值和作用，中间商的价值和作用在哪儿?新时期，母婴代理商是否存在?是否需要新的变化?且看本文关于母婴代理商价值、战略、模式与竞争力的说明，关于产品、资金、团队、渠道的强调。
一、你存在的价值是什么?
没有价值就没必要存在。那母婴代理商的价值是什么呢?
简而言之，就是品牌到消费者手中的桥梁，是链接品牌商与门店的桥梁。但是很明显，品牌商也可以与门店、甚至与消费者直接连接，这就是渠道的扁平化，吓傻了不知多少代理商。但是为什么扁平化到现在，母婴代理商仍然存在?为什么唱衰之声不绝于耳，母婴代理商却仍有愈战愈勇者?这里面涉及到一个价值的问题。
母婴代理商只有在品牌商和门店中间找到价值，或延伸出价值，才有存在的必要，比如资金价值、服务价值、产品价值、渠道价值、配送价值、物流价值、团队价值等。
对于品牌商：代理商应该更加熟悉所辖局部市场(**、地市级、县乡级等)，更有利于品牌的快速覆盖;团队更加成熟，数人、数十人、甚至数百人;有利于品牌的营销执行;资金实力雄厚，有利于资金的回笼;有利于产品的配送及有效抵达门店及消费者等;这是一个相对价值，可以残忍地理解为：
你与品牌商相比，若缺少价值，那你就会被忽视;
而你如果具备价值，你的价值就会被体现，当然遇到不长眼的品牌，你还是会有被忽视的风险。
对于门店：熟悉行业政策，把握发展方向，代理合适产品，降低经营风险;具有服务能力，适合快速发展，降低资金压力、获取利润需求、具备生意感情。与其他代理商或品牌商相比，你缺少价值，自然就会被淘汰。
当有**，你在品牌上没有优势，团队上没有服务能力，资金上没有延续性，战略上没有前瞻性，人云亦云，你的价值自然就没有了。
或者，当品牌商或门店发生变革时，代理商的价值也可能没有了，这个就需要母婴代理商寻求存在感，价值感，自我变革。
这个是母婴代理商需要深刻认识的，想好自身的价值是什么?这是**位的，至于其他，即使代理商有价值，也可能存在风险，这个是与品牌商及门店博弈的过程。可以说，未来一定存在母婴代理商，但一定是具备那个时候价值的代理商，与现在的代理商相比，属于已经进化过的了。
二、你的战略是什么?
有的母婴代理商战略远大，向上游发展、向下游延展、向中游拓展，整合上中下游，通过持股、业绩**、联盟等方式强化影响力，甚或有代理商直接开店等。我们姑且不论这些战略的理论上正确与否、实践上是否可行，要强调的是，人的精力和能力总是有限的，精力分散就可能财力分流，财力分流就可能力不从心，伴随着的是业绩下滑，生意受损等。
目前的、传统的母婴代理商已**是趋势的宠儿，母婴代理商应该寻求新的变革，那么母婴代理商的战略应该是什么呢?
*先要说的是：
“活下来!”
很简单的三个字，真能读懂就不错了!
这应该成为中小母婴代理商*大的战略，大型母婴代理商的基本战略。
你不管用什么方法，不管运营什么产品，调整什么模式，有多大的目标，你的前提是活下来。
在婴童行业，一两千万、两三千万的代理公司大多数都会经营食品，甚至是奶粉，是经营刚性需求的标品的，在目前大势下，产品要死掉是很容易的，而五六千万、七八千万、甚或过亿的代理公司，受损于其中的部分单品，受损于政策，也不是太大的难事，人人都该谨慎，不管如何变化，活下来才是*根本的。
其次要说的是：
对于中小母婴代理商：需要占据更多的有利渠道、在渠道选择上融入主流;打造更**的团队，在团队能力上不断强化;组合**的产品结构，具备抗风险能力;开展多种合作和联盟;在发展上，考虑整体的服务能力与**能力的平衡，要**、更要可持续性。当然做一锤子买卖，抓个短平快的代理商，另当别论。
对于中大型母婴代理商：做好战略聚焦，打造核心单品，具备产品梯队，成熟品牌+发展品牌+潜力品牌组合，以服务能力提升为导向，打造营销管理团队和后勤团队，整合上下游资源，多元化运作市场，接受**品牌商配送服务的要求，也拓展高毛利产品的市场，在渠道上不断下沉，由省至地市、至县乡，团队由大区、至地市、至县乡，精耕细作是中大型母婴代理商的趋势，否则如何满足厂家不断增长的要求?如何与强者共舞?
三、你的商业模式是什么?
商业模式这个词既简单又复杂，还是简化为“你靠什么持续**?”，你的营销4P(产品、价格、渠道、促销)如何决策?你选择高毛利高费用操作，还是低毛利低费用操作，还是合理的毛利合理的费用操作?
鉴于目前渠道、产品的多样性，母婴代理商的**方式、生存方式是多样的。
在产品选择上：知名、低毛利的+不知名、高毛利的+知名度适中、毛利适中的+其他，单品类多品牌组合?还是多品类?你更加专长于哪些品类、哪些产品?这个选择是多样性的，如何抉择?
在价格与渠道上：如**衡供价折扣、服务质量、销量高低?
低折扣：换来快速的资金回笼、现款结算、无滞销等责任、对运营能力强求低，适合很多小店，或**掌控力强的中型店
高折扣：资金回笼慢、现款或有部分账期，售后责任大，对运营能力要求高，适合平台化的大店或中型店;
合理供价：介入高折扣和低折扣之间，涉及到资金回笼、售后责任、运营能力等问题，适合几乎所有门店，看团队能力。
这里**模式确定后，核心在于团队的能力，对模式的坚守与创新等，很多代理商是在模式不清晰中死亡的。不管哪种模式，都不可能不考虑**，没有利润的代理商是不能合作的。
