互联网小规模创业团队如何成功? 　

**，人员分配“多头化”：大家都是“头”，工程师为主，自己一人身兼PM，省下许多文件与沟通上的力气，加快开发速度，也促使技术人员自行思考并收尾、维护，这在真正的学生创办团队中通常是懂技术的"创办人”自己在做的事，但我们希望将创办人的灵魂架在技术人员身上，以求将这个团队的能量推升到极限。

第二，成本压低化：总体成本一定压低，在基本舒适的情况下，人员的薪资方面不压低，但找来的尽量都是初阶但有潜力者，对如此新型的团队模式较有感觉，并给其大量的机会来练功，在试了几次以后就可以成功。

第三，产品快速推出：缩短开发时间，将机会成本(opportunity cost)也计算在选项之内，绝不因为某个专案“看起来***很高”就不顾一切斥资投入;而产品开发并推出到市场后，也接受所谓的“沉殁成本”(Sunk Cost)，已经走错的就全部认赔，立刻掉头，宁可求一个**机会。这是经过网路历史一再重复的。

以我们自身的例子，目前所开发的自有产品中，Project Nancy、Project Canberra与Project Quixotic三个网站，都是在短短两个月期间，以三个工程师的力量所做出来的，而此后我们更将达到一年六～八个站的惊人开站速度，并备有简单的行销团队，“接”这些专案将它们**到英语系、中文系的大市场。目前放眼全台湾甚至全亚洲的网站公司，没人以这样的“小团队、大格局”来制作产品的。

“创办团队”是很新的方式，在管理上来说，碰到过许多难题。其中之一，就是大部份的软体工程师都是学院派，写得一手流畅的程序语言，却没有兴趣在实务之后还自行研究“好玩的网站”。我们必须先让他们燃起基本的兴趣，以让他们再往前进一步，为了达到此点，公司必须设法营造出一个愉快的工作气氛，同时又要对其施加期限压力，达不到标准者立刻铁腕处理，以维持公司的“十人精兵团队”的轻盈。

接下来，制作简单网站，*忌讳就是内部太多声音，以致于做出来的东西“与初衷不对”。后来我们采用双轨解决方法，**，采用"轮流当头制”，大家懂得互相礼让;第二则是速度快一点，在还没“想太多”时，网站已经全数完成，做出的东西就可以掌握到*原始的感动。

而我们也发现，美国那些学生创业家对于网站的热情，乃来自于“熟悉”。我们发现无法在台湾复制出硅谷，因此也适时作了转弯，适当的以台湾的网路市场为主轴，并且导入伙伴们自己的点子，带到公司制作。

*后，这么特殊的“创办团队”，目前也只有证明成功的运用在网路产业上面。网站通常巧妙的将“渲染力”嵌在当初的设计中，就像当初成功的“hotornot ”网站，寄给40个人之后，几周后达到二**人的水平，以一传千、千传亿的速度出去。至于如何将“创办团队”的逻辑，从互联网转植到研究机构、公家单位、技转对象、外部合作伙伴，或企业内部创业等等，或许，也可以是下一个值得投注心力的研究题材。