青岛啤酒集团总裁金志国：管理权大，做事权小

中国不缺法家，缺法治，我们总抱怨很多社会现象不公平，其实不是法律不公平，而是权和责的颠倒，是人为的失衡。我们的第一信仰是：有没有熟人?要把自己变成一个特殊的人。为什么特殊?在同等情况下，我特殊，可能就是我胜。孩子生病了去医院，找熟人，买火车票、飞机票都要找熟人。

这恰好是我在做改革时最头痛的事情。因为变的过程，无论变机制还是变人，有些人的利益必然受损。变的过程就是利益重组的过程。我的原则是不看人看机制。以前，由党委会安排人的工作岗位，现在，我们都在网上发布，包括职位名称、薪酬、要求等，用平等的竞争和市场化的方式。完不成目标你就要让位，不是我要你走，而是机制要求你走。

刚开始变的时候很困难，许多人会来找我安排工作，他们会找到各种各样的共通性，比如和你一起进厂的，和你是老乡，和你同龄，还有一起长大的小兄弟。但我不能答应!有一个带来特殊性，可能会带来许多特殊性。开始我自己变革的时候，也有些不习惯，

但渐渐发觉这样做的好处，你可以更加安心工作。以前许多人遇到麻烦会说"找老金"，现在不了，因为他们发现我说了不算数，要机制发言才行。

金志国：这个矛盾其实很好把握。增长和效益就像一场球赛，两者是节奏的问题。球场上开始一味的进攻，但当进球或占据上风时，就要放缓脚步，控制整个场上节奏。扩张也是如此，该扩张时就扩张，当扩张到一定阶段，就应该停下脚步，做一些提高效益的事情，诸如补充资源等。因为速度增长的同时也是效益递减的时候。效益提高是为了下一轮的扩张更有效。如果想要二者在同一阶段发生，是很难实现的。就像小孩子长个儿，刚开始长个儿的时候，人很瘦，等个头长到一定程度就不长了，为什么?因为身体需要补充能量，只有能量充足，他才有可能继续长个子，如果要求在长个儿的同时还要长胖，是一种强求。扩张也是如此。总要停下来歇歇，进行更好的资源配置。

我研究过一些案例，世界上同类型扩张成功率是50%，多元化重组的成功率是20%，扩张的同时会带来无法支撑的风险。如何让原有的体系支撑一个由本土企业转变为跨国企业的构架，如果一个航母失控了，带来的后果将是沉船。所以，当青啤的扩张到了一个阶段，需要刹车，要建立更好的体系，从人力、财务、品牌、管理等多方面都要有驾驭的能力。

扩张的第一轮是解决生产规模的扩张，第二轮要解决市场和品牌的扩张。目标不同，配置不同。第一轮要买工厂，第二轮要用买工厂的钱解决品牌问题。

其实，扩张的两个阶段也是观念转变的阶段。人依然是主体。只是随着机制和文化的改变，这些人要变，这个变很难，但必须做。这个世界上没有现成的人才，没有谁是天生搞机制、天生搞管理的。有了合理的机制，才会激发人内部的潜能。虽然培养人有多种方法，如内部培训、"鲇鱼理论"等，但最关键的是有一个能够发挥的环境。