美国军人多里奥特传奇创业

筚路蓝缕，以启山林。当风险投资成长为现代高科技产业必不可少的催化剂时，我们不应忘记，那些心怀梦想的人是以怎样的雄心和毅力改变了高科技企业的成长环境，而这样的改变又对经济的发展和社会的进步产生了怎样深远的影响

对于在20世纪中期已经长大的人来说，第二次世界大战是他们一生当中都无法抹去的回忆。乔*-多里奥特(GeorgesDoriot)也是如此，只不过他的境遇与常人略有不同：尽管二战后美国**积极让几**士兵回归正常生活，但军方却非常急切地想留下多里奥特。如果考虑到多里奥特还是一个成年之后才来到美国的法国人，这一切就更加令人称奇。

1920年，21岁的多里奥特为躲避欧洲的战乱从法国来到美国。依靠父亲朋友写给哈佛校长劳伦斯-洛威尔(LawrenceLowell)的介绍信，他得以入读哈佛商学院。在这里的*初几年，多里奥特就结交了美国后来的很多要员——虽然他们在当时还不为人所知，这种态势在1925年哈佛商学院聘用他后更趋明显：他的学生往往可以在商界或**获任要职。

多里奥特热爱祖国法国的一切，但也对“法国人化简为繁的杰出能力”深恶痛绝。他对创业企业及其带来的经济活力心向往之，对法国的**管制式经济以及罗斯福新政中加税和反竞争的做法颇多异议。这使他在二战期间的美**队中显得卓尔不群：在那个大型工业企业所向披靡的时代，他似乎比那些**人士更懂得培育初创企业对提升经济活力的价值。

于是，二战结束后，多里奥特接到了战争部长罗伯特-帕特森(RobertPaterson)的电话，后者希望由他负责战争部下属的一个专司研发的新部门。刚刚结束的战争充分证明了科技的价值，而多里奥特是为数不多持有这一观点的**将领之一。为打消多里奥特的疑虑，战争部长帕特森又说，艾森豪威尔将军自己也相信多里奥特是这个位子的合适人选。

与多里奥特一样，艾森豪威尔也意识到了科技对军队的意义。1946年4月30日，刚刚继任陆军参谋长的艾森豪威尔就下发了一份**远见的4页纸备忘录。在这封备忘录中，他列出了5点政策，以**在新成立的研究开发部**下，国家的各种资源能够被充分利用。

“单靠**部队无法赢得战争，只有加上科学家和商人提供的技术武器，我们才能获得胜利。”艾森豪威尔写道，“这种结合也要引入和平时期，这并不是单纯为了让军队了解科学和工业的发展，还是为了借助国防计划把所有有助于保护国家的民间资源全部考虑进去。”

以官阶而论，等待多里奥特的着实是份好工作，但他却很快就心生厌倦，“战争期间随处可见的团队精神已荡然无存，大家没有做任何建设性工作，每个人都只靠军队养着。”多里奥特希望能在更务实的领域发挥力量，而机遇也就在这时垂青了这位理想远大的天才。

开启风投的大门

在逐渐散尽的硝烟中，时任MIT校长的康普顿(KarlCompton)终于得以抽身开始筹备一个在他心中谋划已久的计划，这一计划旨在**一种为技术发展和新兴产业的培育提供资金的新型金融机构。当时，战争结束带来的军工和纺织产品的需求锐减，税负的加重和投资信托公司日益凸显的保守主义倾向，正使那些本应朝气蓬勃的新建企业遭遇严重的**困境，这甚至已经在MIT所在的新英格兰地区演变为一次严重的经济衰退。

康普顿认为就业的稳定和经济的发展需要先进技术的尽快商业化，而这又与金融支持密不可分。他和他的朋友们必须努力解决美国的低风险经济难题，从而使美国，当然主要是新英格兰地区不至对传统行业的必然衰败无能为力，也不至对新兴产业的缓慢成长作壁上观。

康普顿的思想反映了创新过程中一个被长期忽视的关键因素——金融。创新并非旦夕之功，而是一个充满极大不确定性的漫长工程。没有资金支持，创新通常很难成功。类似的例子在过往的岁月中并不难以寻找，而其中*经典的例证无疑就是爱迪生(ThomasEdison)。

发明电灯的每周支出高达800美元，但爱迪生却无须为此担忧，因为他有一个非常要好的朋友——约翰-皮尔庞特·摩根(JohnPierpoint

Morgan)。作为当时首屈一指的金融巨鳄，摩根对新兴产业的关注丝毫不逊色于他对推动产业重组的兴趣，他联合了另外两家财团共同支持爱迪生，条件是共同创办新公司——爱迪生通用电气公司，并由新公司持有专利权。

爱迪生因此同华尔街建立了紧密的联系。从此以后，他在发明过程中再未遇到过资金问题——摩根运用金融手段帮助爱迪生不断把大脑中的奇思妙想变成现实，而他本人也充分享受着发明创新带来的种种好处，爱迪生的第一台发电机就为摩根的办公室提供了照明用电。

在爱迪生发明灯泡整整13年后的1892年4月，爱迪生通用电气公司和其*主要的竞争对手汤姆森-休斯顿电气公司合并成为新的公司——通用电气。这是一家真正意义上的基业长青公司，其投资资本收益率长期以来从未落于下风，而这次合并的幕后推手同样也是摩根。

康普顿希望自己可以在某种程度上扮演摩根曾经扮演的角色。为此，他召集了自己曾经的部下：联邦储备银行波士顿分行行长弗兰德斯 (RalphFlanders)、马萨诸塞州投资信托公司主席格里斯沃尔德(MerrillGriswold)和哈佛商学院院长大卫 (DonaldDavid)。康普顿希望，这些怀有梦想的社会名流能和自己一起共同建立一家针对风险行业的投资企业。

1946年6月6日，美国研究开发公司(AmericanResearchandDevelopmentCorporation，ARD)成立，其创始人包括弗兰德斯、 Taft-PierceManufacturing总裁布莱克索尔(FrederickBlacksall)、美国橡胶公司前董事杜威 (BradleyDewey)和MIT财务总管福特(HoraceFord)。

而作为一个兼有军方和新英格兰地区教育与工作背景，又对扶持新兴企业充满激情和愿景的人士，多里奥特毫无疑问成了新公司总裁的*佳人选。在公司的首份年报上，多里奥特非常正式地写到，“ARD的宗旨是帮助新建企业和现有企业成长为成熟而有价值的公司”。

在创办ARD的过程中，ARD的创始人们都很清楚企业的动态化特性。他们意识到掌握着庞大的信托资源的机构及其经验丰富的管理者对发明创新并不在行，而发明家在研制创新产品时又缺乏资金的支持。ARD想把这两类相互联系、但很大程度上相互隔离的群体整合到一起，公司的创始人们决定出售20万份公司普通股筹集 500万美元的公司资本。

需要着重说明的是，ARD并非美国战后成立的第一家风险投资企业。1946年初，两个富有的东海岸家族就已经先于 ARD建立了其各自的风险投资机构，他们就是同样著名的惠特尼公司(J.H.Whitney&Company)和洛克菲勒兄弟公司 (RockefellerBrothersCompany)。

但ARD是美国第一个专业化的风险投资公司，他的资金并不依赖于富有的个人，而是源于保险公司、教育机构和投资信托公司等机构投资者，这极大地扩展了有助于增加风险资本总额的潜在资金额。同时，ARD还与众不同地寻求使企业管理变得更加专业和透明，并愿意为此向新建立的小企业提供管理支持，而随后的历史证明这比单纯的资金支持更加重要。

点燃创业的激情

人类有一个共同倾向，就是习惯性地低估理想和现实的距离。头脑中的美好要转换成现实中的强大，所需要的不仅仅是强大而真诚的意愿，有时候还要依靠丰厚的物质奖励去赢得社会的认同，而后者往往才是真正的难点所在。对于ARD的起步与发展，问题同样如此。

截至1946年底，ARD只卖出了总计20万股中的13万股，350万美元的总筹资额中有180万美元来自9家金融机构、2家保险公司和4家综合性大学，其余的资金都来自于单笔投资不得少于5000美元的个人投资者。这对于这些心怀梦想的人来说，不啻于一个巨大的打击。

当银行和董事们还在为筹钱焦头烂额的时候，ARD的运转已经开到了*大马力。蜂拥而入的上千家公司已经让这里无法再享受闲适的生活，对变革的向往让这些人不再畏惧前途略显渺茫的生活。弗兰德斯不断强调ARD不是一家公司，而是一场社会运动的发起者，“很多人常常问我仅凭这几个人怎么开展工作，

我的回答是我的工作团队其实是整个美国”。

社会的巨变也在呼应这种全新的资本运营模式，战争这时成了企业和企业家的分水岭。

战争鼓励冒险，商业竞争则证明这种精神的价值远超想象;战争改变了资本市场，战时开发的新技术让很多投资者更愿意冒险去支持这些项目的发展;战争改变了市场，盟军的胜利和凋落的欧洲意味着美国企业必将突破北美;战争还促进了企业家精神的加速形成，《退伍军人权利法案》让几**人走进大学，培养技术专家和企业家成了全社会的诉求。

战争也促使**开始加大对基础研究的投入。1938年，纯理论科学的研究经费还不足4000万美元，其中大部分来自行业资助。但到了1943年，仅科学研究与开发办公室就与大学签订了9000万美元的研究合同。基础研究的蓬勃发展，意味着新的商业机会即将迎来井喷。

从一开始，ARD就设置了非常高的准入门槛。他们拒绝了在极地冰层下开采石油的商业计划，拒绝了在机场修建脚踏车跑道的建议，也拒绝了用热水肥皂沫代替厕纸的想法。他们只关注新兴产业以及在新兴产业中拥有核心技术的代表性公司，在任何一个财政年度，ARD投资的商业计划比例都不会超过总申请数量的4%，大多数情况下甚至只占总量的1%~2%。

1946年底，在做了大量工作后，ARD终于选定了第一批的3家新兴公司：生产气化润滑油注入装置的 CircoProducts获得了15万美元;生产高压发生器的高压工程公司获得了20万美元;还有15万美元投给了同位素示踪物实验室公司。同位素示踪物实验室公司是历史上第一个涉足原子学领域的商业企业，但当时，这家因出售放射性同位素和制造放射性探查设备而闻名的企业已经濒临破产边缘。

第一轮投资反映出ARD的投资理念已经超越了“货币投资”的阶段，上升到了包含必要时提供管理支持和技术咨询服务的境界。多里奥特进入了高压工程公司的董事会，康普顿加入了同位素示踪物实验室公司的董事会，多里奥特的助手罗伯特·霍农(RobertHornung)则成为了CircoProducts公司的董事会成员。在1949年年报中，多里奥特对这一做法解释道，“无畏而富有**力的年轻人与明智且经验丰富的长者组成的管理团队一定能获得成功”。

不过直到那一年年底，除了花钱如流水，ARD还没有做过一件被认为有价值的事情。公司41%的已支付资金全部投资在缺乏流动性的投资项目上，这意味着公司没办法获得短期回报。而在已经投资的8家公司中，只有两家实现了盈利。多里奥特的压力越来越大：如果ARD失败了或者是业绩不好，那么这种实验性的风险投资操作都很有可能会从此销声匿迹。

持续的亏损和紧张的筹资造成的糟糕财务状况，几乎贯穿了ARD*初几年的经营活动。“当公司组建时，有人就曾说过只要10个项目中有一两个项目成功，那么ARD就做得不错了。但到现在为止，我们的实际业绩明显已经超过了这个水平。”1948年底，在给股东的信中，多里奥特写到，“公司能够在明年实现盈利，ARD将成为向有潜质的美国企业提供资本支持的重要因素。”但那一年，ARD又亏损了44000美元，公司资本已经减少到了120万美元。

从这个意义上讲，同位素示踪物实验室公司的成功无疑太重要了。1948年，该公司收入翻番并获得了37000美元的利润。于是，ARD宣布他获得了第一笔37000美元的资本利得：他以每股29.93美元的价格卖掉了其持有的同位素示踪物实验室公司的1765股股票。

同位素示踪物实验室公司的创始人和总裁，威廉·巴布尔(WilliamBarbour)对多里奥特极尽溢美之词。他称后者在关键时刻将他从日常琐事的纠缠中拯救出来，从而把握住了企业*佳的成长机遇。这让多里奥特信心大增，而改变历史的机遇也终于在坚持中逐渐到来。