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**步：企业成功
一家年轻的企业运用应急型策略流程找到一个成功的方案后，就开始推出**个产品，以帮助客户比其竞争对手更好地完成一项重要工作。随着制胜策略浮出水面，管理团队将应急型流程从策略制定流程当中剔除出去，审慎地将所有投资**集中在这一个机遇上。任何可能将资源转移出不断成长的核心业务的行为，都会被坚决制止。这种专注力是此阶段成功的基本要求。然而，这意味着，当核心业务仍处于蓬勃发展阶段时，新成长业务就没有启动的可能。
如果这样抓**，就会使得企业在延续性发展的轨道上**于那些不够激进又缺乏**的竞争对手。由于在**市场的利润**吸引力，当企业开始失去低端市场中那些因价格受限而被货品化的业务时，它几乎觉察不到。退出*低利润产品市场，而进入延续性发展轨道上的较**产品市场，一般来说感觉不错，因为企业整体的毛利率得到了提高。
第二步：企业面临着成长缺口
尽管企业获得了成功，高管层很快意识到，他们正面临着一个成长缺口。这是由于华尔街的投资者有种倾向，即将预期的增长纳入股票现值，通过预期增长达到市场平均水平的股价涨幅。要想使其企业股价涨幅高于市场平均水平，管理者只有使企业的成长率超过投资者建立在当前价格水平上的期望值。因此，致力于**股东价值的管理者始终面临着成长缺口，即预计成长速度与为实现高于市场平均回报率所需的成长速度之间的差距……
第三步：好的投资急不可待想获得增长
当企业面临着*大的成长缺口时，它的价值观，也就是在资源分配流程中批准项目的准则，将会发生改变。凡是不能**填补缺口，并迅速做大的项目，都无法在战略流程中通过资源分配这一关。**新成长业务的流程就在这里被淘汰掉。当企业的投资资本急于追求成长，好*就会变成坏*，因为这会引起一系列不可避免的错误决定。
创新者为破坏性创新寻求资金，希望能为企业成长提供燃料，并带来****，这时却发现，由于发展得不够快、不够大，他们放出去探路的气球都被打爆了……
第四步：高管暂时性地忍受亏损
一切开始变得清晰，在一个大型的、明显的消费市场中展开竞争，是一项昂贵的挑战，因为如果要顾客购买某件产品，那么这件产品必须比客户正在使用的产品性能更好。整个团队提醒高管，要想获得**桶金，就必须首先承受*大损失。高管们决心从企业的长远利益出发，因此他们接受了企业业务在相当一段时间内将承受*大损失的现实，于是他们没有后路可退。高管们说服自己，为成长注入资金，*终会带来成长，就好像两者之间有着线性关系，就好像你越积极地投资建立新的业务，新业务就会更快地启动。
为了配合好预算时间表，按时推出产品并试行大量投产，在获得收入之前，管理者就规划好成本结构，而由于他们必须尽快获得高收入，那么成本也将是*大的。但是投入过多将会危害到一个新业务的健康发展，因为沉重的开支水平反过来也决定了客户类型，以及市场能否带来足够的收入以支付这些费用。如果发生这种情况，那么新兴市场的零消费客户会偏向于简单产品。简言之，破坏性投资的理想客户，必然对企业来说失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要资金来推动自身在市场的破坏性增长，以打击竞争者，也变得没有吸引力了。似乎只有达到人口*多的市场的*大渠道，才能够快速带来足够的收入。
这就使企业的资金性质完成了转变。好*变成了坏*：急于看到业务发展，而忍受利润的停滞。
第五步：不断攀升的损失引发经费缩减
当项目经理试图通过在常规消费市场竞争来获得成功时，他们发现，客户愿意继续从他们一直信任的厂商处购买他们一直使用的产品，这背后原因颇多。基本上可归结为我们在第五章中讨论过的交互关系。突破性的延续性创新很少打入现有市场中。通常情况下，要想让客户受益于新产品就需要做出很多意料之外的改变。尽管收入不见起色，但预算中的费用不见降低。损失增加，股票价格再遭重创，这时投资者重新认识到，他们对成长的期望已成镜花水月。
新的管理团队马上到位，来挽救遭受重创的股票价格。为了止住资金流失，新团队停止了除维持核心业务活力的花费以外的所有支出。重新立足于核心业务是个好消息，这是促进业务表现进步的一个屡试不爽的准则，因为企业的资源、流程和价值观都是为这项任务而服务的。股票价格以反弹做出反应，但只要新的股价完全消化掉核心业务存在的增长潜力，新的高管层就认识到，他们必须继续投资才能成长。但现在企业面临着更大的成长缺口。
形势又循环回到第三步，也就是该企业需要发展更快更大的创新业务。这种压力造成管理层重复犯下悲剧性的错误决定，直到许多价值开始出现损失，企业*后被其他企业收购，而收购方本身也是通过破坏性业务促进发展，只是把收购看做一种用以降低成本的协作机会。
