爱日租往事：2年烧掉千万美元！

爱日租曾红极一时，今年上半年却被曝出裁员80%，原本150多人团队裁减至30人，CEO李国栋则早于去年6月离职。爱日租各大区负责人、客服总监等高管也悉数被辞退，地方办事处人员缩减或撤销，仅个别大城市仍有工资人员“留守”，7月更被曝出网站关闭。

一位长期关注短租行业的人士对腾讯科技透露，爱日租2年时间花费千万美元，仅拿****支出来说，爱日租2011年仅上线半年花费500万，2012年1000万，2013年签框架协议1000万。大力烧*却又看不到前景，让爱日租投资人抽身而去。

资料显示，爱日租控股方为Rocket Internet创始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被视作欧洲“互联网山寨**”，通过高资本投入在市场空白国家和地区快速复制已有成功商业模式，运作到一定规模后再将其高溢价转卖给被山寨对象或其他买主。

Samwer不乏成功案例，如把Alando.De以5000万美元卖给eBay，把团购网站citydeal以7亿美元卖给Groupon。Samwer三兄弟投资创办爱日租是希望在中国在线短租领域快速*占市场份额再出售获利，*终却都折戟沉沙。

爱日租遭遇重挫原因在于，相比欧美市场，中国短租市场并不成熟。张若愚对腾讯科技表示，爱日租2011年1月组建团队，4月份正式上线，但在运营2个月后很快发现这个市场跟想象中不一样，所谓的C2C(沙发客)模式从需求和房源上均不存在。

对短租市场来说，中国诚信和社会文化上还没有准备好。在中国房源控制有两个**，一种是一个家庭住在一起，多余的房子留给孩子做婚房，一般不愿意短租，让陌生人300块*一晚住进来。另一种是手上有几十套房子的人，自身有*又嫌短租麻烦也不愿做短租业务。

在中国真正做短租市场的是小B，这些小B可能是夫妻店，是中介，把短租当成生意，这也使得爱日租不能纯粹按照C2C模式运营，不得不在短时间重新定位。

爱日租要成平台，避免烧*命运，必须用户基数足够大。不过，爱日租上的小B用户数量却存在瓶颈，*多20万个，平均每个控制30个房间，且由于小B多是个体户，爱日租提供的服务无法标准化，只能做到20%回头率。可以比较的是，一般酒店平台重复使用率则是40%到50%。

爱日租一个订单客单价是500元左右，一单提成10%到15%，意味着爱日租平均一单可*50到60元。现实问题却是，爱日租获取单个订单成本是150元，相当于3个订单才能抵消一个订单成本，爱日租要**就必须降低单个用户获取成本，现实却面临困境。

张若愚说，短租70%以上生意来自于线下，或是线下回头客，现在不管是游**，还是蚂蚁短租，增长速度越来越慢，基本能覆盖的都覆盖到了，愿意使用的用户都上去了，而且通过这两三年对短租市场教育，OTA厂商也开始接受短租，艺龙、携程都变成这些小B的渠道。

“小B过得越来越舒服，短租服务商日子也相反。”张若愚表示，资本方意识到短租模式在中国做纯粹C2C行不通，尤其在**Homeaway及艺龙收购意向后，发现竞争激烈下的爱日租商业价值迅速跌落，*终决定终止资金投入以减少损失。

一位短租行业人士也指出，短租市场要发展到一定规模，要靠持久战来培育用户。从市场环境上而言，美国社会人际信任程度、分享精神比国内要高，国内短租网站在信用体系、及规范管理上会遇到国外所没有遇到新问题，这也导致Samwer在复制美国模式时遭遇水土不服。

做概念性产品需尽早傍上“干爹”

尽管爱日租遭遇失败，其在中国依然还有一批短租继续打拼，如获得58同城资本支持的小猪短租、赶集网旗下蚂蚁短租、搜房网旗下的游**等。相比爱日租，这些网站更本土化，也更幸运，能依赖母公司庞大流量，更低成本获取用户。

谈及爱日租失败的原因时，赶集网CEO杨浩涌表示，一方面是由于爱日租水土不服，另一方面也在于其获取单个成本太高。而且，爱日租三个创始人也并非真正意义上的创业者。

Samwer旗下初创公司的典型情况——创始人能拿到10万美元左右起薪，外加2%到10%公司股权，但一切均听命于资方，无法把控公司发展命运。

爱日租3个创始人均来自美国知名高校，履历光鲜，但在中国互联网创业极艰难的情况下，一个创业公司第一次开辟未知市场，没有深入理解和创业激情投入，很难成功。即便爱日租一度酝酿出售，CEO极力促成谈判达成，但交易还是被资方否决，导致CEO不得不离职。

留下来的张若愚在再次创业过程中明白了很多。张若愚对腾讯科技表示，美国创业环境相对尊重原创，给创业者更长时间成长，中国则不一样，如果创业者只是抱着做一个纯粹概念性产品的态度，不是说不能成功，但成功几率跟美国比起来小很多。

张若愚说，中国创业者如果做概念性产品，*好尽快傍上一个“干爹”，因为创业者不管怎么样还是要面对巨头的竞争。在另一方面，PC流量战场的战争结束，创业者要想再分一杯羹已非常困难，必须选择新的方向，如O2O或移动领域。

此外，创业公司纯粹从投资方拿*不够，还需要公司发展过程中的资源。对于优美家来说，这个资源必须来自线下，对线下的服务的控制，供应链拓展，服务商拓展要有丰富经验。

优美家给自己找了一个“干爹”。优美家当前房源主要来自优帕克集团，该集团以分散式公寓的长期租赁为主业，将中短租产品上无成本优势的业务交由优美家代理。优美家希望借助优帕克集团的优势将爱日租无法解决的小B标准化的问题解决掉。

如今张若愚创办的优美家与其说是家互联网公司，不如说是线下分散式酒店，所不同只在以互联网思路搭建一个开放式网站前端加管理后台。基于这一套系统使其能将各地地产开发商、物业托管、家政服务公司纳入统一的管理框架，并以标准化面貌呈现给前端的用户。

当前，优美家已开始在上海、北京、杭州等城市进行扩张。不过，O2O的挑战还未真正到来。此外，优美家在发展过程中也有明显问题，即过于依赖优帕克集团，自身力量相对弱小，这使得抗风险能力也会相对弱。

优美家在引入融资过程中张若愚也可能已失去控股权。不过，对于这些问题，张若愚并未正面回答，仅表示优美家与投资方是相互扶持的和谐态度，类似爱日租的故事不会再次上演。