一个电商CEO的沉浮:不是有钱就能无限扩张

在电商B2C疯狂烧*的年代，风投要求的是规模，而不是利润。谁能够快速上规模，有营收，谁就能达到在纳斯达克上市的标准。所以当Borris刚刚上任的时候，一切的目标都是围绕着营收的目标去做的。宠物市场是个很大的市场，我们都知道对于爱狗和爱猫的主人而言，宠物无异于一个孩子，围绕着宠物的产品可不仅仅是狗粮，猫粮，还有玩具，衣服等无数个品类。大品类里面有小品类，随便算一算，SKU都多的数不过来。

每次的选品会，每个采购经理都会鼓吹他们的品类是多么的重要，但当公司库存多达5000个SKU的时候，却遇到了极大的麻烦。大部分的品类并不**，作为库存，周转率极低，占用资金不说，还增加了管理难度。好卖的品类却又常常遇到补货不及时的问题，消费者在网上下了单，却被告知缺货，需要等待;要么用户体验极差，要么客户直接要求退单。如果产品本身不够合格，还会遇到消费者的退货。公司的客服每天无限制的在和退单，退货打交道，Borris则在处理滞销库存，和**热门商品不断货的双重压力下疲于奔命。

坐在我面前的Borris叙述当年他的那段经历，仍然不堪回*。他说，一切都是灾难。在当时公司所有人几乎都绝望了。一团乱麻。如果品类不够多，花*导入了流量后，用户会找不到他们要买的东西而离开;但品类过多，却造成管理混乱。如何理出一条公司发展的脉络变成了当务之急

Borris*先想到的是收缩，公司没有能力管理5000个品类，压1000万的库存。怎么办?Borris命令技术团队开发一个宠物领域的数据引擎，去淘宝等网站去抓取***的品类。经过二次整理，Borris整理出了800个比较**的品类，把其他滞销的品类全部砍掉;库存全部清理。为了降低**商品的脱销率，Borris建立了动态库存，原来5000个品类1000万人民币的库存让公司苦不堪言，现在周转加快后，Borris反而把库存增加到了1500万人民币，区别是现在是品类降低到了800个。

Borris采取的第二步策略是要求网站的产品必须比竞争对手便宜，比如100块以下的商品都要比竞争对手便宜0.30到1元*。技术团队很快就建立了一套系统对竞争对手的网站进行24小时监控，只要对手降价，自己的网站定价系统就立刻自动降价。这样消费者永远发现这里是*便宜的，一下子销量大增，没几个月就做了千万以上的销售额。

当销售额上去以后，Borris又重新开始增加品类，这次增加了一些毛利高，销量低，周转慢的品类;并用**品类进行关联销售。这样网站的平均毛利增加，而更多的顾客回头，复购率增加。公司重新走回了正轨。

实际上，对库存和SKU的选择和管理在传统零售商都是一些常识性的东西，但在*额风投支持下的电商创业者却往往一头雾水。只知道花*买流量，建库房，囤货;却忽视了商业的基本规律。连大名鼎鼎的凡客都曾经犯过“卖拖把”的错误。Borris的故事告诉我们，企业在每个阶段要选择和其资源匹配的运营策略，并不是有*就能无限扩张。无论是个人，还是企业，都应该遵守成长规律，只有顺势而为，才能茁壮成长;否则就是南辕北辙，自己困死在自己搭的牢笼里面。