员工眼中的球型人才

的确，胡勋璧在管理创新上有一套。纵观知音的发展史，归根结底是一部管理机制和制度的改革创新史。与胡勋璧一起创刊的同事都知道，从创刊那天起，他们就着力于建立工资奖金的分配激励机制，建立人才使用上的竞争机制，建立科学规范的经营和行政后勤管理机制。

为了适应知音产业的规模化发展，胡勋璧一方面教育员工正确对待《知音》所具有的优势和面临的危机;同时在管理上进一步改革和创新，引导员工加强责任感。

胡勋璧*先改变的是管理模式，他将原有的“塔形”管理改为“扁平式”管理。“当杂志社仅仅只有一本杂志，总共也不过十几个人或几十个人的时候，杂志社的一把手可以一竿子插到底，其他副职虽然名义上有分工，但发挥的是一线骨干的作用。当后来产业发展多了，人员越来越多的时候，副职负责人就变成了名副其实的‘分管**’，还有随之产生的部门负责人这个层次，这样就形成了从老总到副总再到部门负责人直至员工的四级梯形结构。”

《知音》人称这种管理为“塔形”管理。这个“塔形”管理结构的任何一个环节出现障碍，都将造成管理渠道无法畅通。而且中间两个层次在工作上可以互相推诿，不容易分清责任。以上两个问题严重影响了管理效率的发挥。

胡勋璧介绍，知音开始实行“扁平式”管理，就是减少副总经理这个管理层次，改为由总经理和副总经理组成的总经理办公会直接管理各个编辑部门和行政经营部门。这种“扁平式”管理不仅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷，而且由于副职负责人从琐碎的一线管理事务中解脱出来，参与高层管理，而大大加强了集团管理的宏观调控能力。再就是由于强化了基层部门负责人的工作责任和作用，有些过去需要高层协调的问题现在基层部门就能解决，从而有效地提高了管理效率和整个管理机制的反应能力。“现在产业不断发展、规模不断扩大，管理方式不可能总是‘扁平’的，但‘扁平式’管理的原则应该坚持，这就是管理核心尽量接近一线业务部门。”胡勋璧头头是道。

在对杂志社的组织管理架构及其运作方式进行改革调整的同时，胡勋璧还对以财务为核心的内控管理、人力资源管理和薪金分配管理等方面的制度进行了探索和改革。比如知音杂志社过去对编辑全面实行“版面工资奖金制度”，将编辑的工资奖金全部与版面挂钩，这种分配方式在出版业刚刚走出铁板一块的计划经济和“大锅饭”盛行的年代，能有效调动编辑的积极性，但这种分配方式也有弊端，不利于编辑的职业精神和职业道德的培养。

单纯按编辑发稿版面的多少计酬，容易导致编辑片面追求发稿量，而不愿意花时间和心血认真编辑加工稿件，成为单纯的组稿机器;而且编辑由于长期疏于对文章的精加工，以及对文章主题的提炼和题材选择的研究，不仅全面的业务能力无法得到提高，组稿能力也会大打折扣。此时，他们的眼光和胸怀，使他们很难发现和驾驭真正有分量的、具有撼动人心力量的稿件。“杂志编辑是****性的工作，单纯在工资奖金上**计算，或者简单地实行奖惩等强力措施，都不可能产生真正的效率和效益。于是，我改变原来单一按完成版面数量对编辑进行考核管理的方式，实行‘全程跟踪、全方位考核、全面培养提高’的‘三全’考核管理方式。并将单纯的‘版面奖金’分配方式改为，经全方位考核后确定编辑的工资奖金等级，实行级别工资奖金与版面奖金相结合的分配方式。”事实证明胡勋璧是对的，管理制度的创新，给集团化运作带来了**率，实现了《知音》发行量的再次攀升。