发力移动端：1号店于刚“颠覆自身”的二次创业

在“二次创业”中，于刚*看重的产品便是腾讯推出的**——在许多观察者眼中，这也是企鹅公司“二次创业”成功的标志——他意识到，哪怕是一个新的App，*初并不起眼，也可能迅速地改变整个行业的格局。

不过，面对日新月异的技术与趋势变革，于刚并不感到恐惧。正因为此，他非常重视创新，并在本次专访中反复提及“革命”这个字眼。“我一直认为，创新对于互联网企业而言就是生命线，我们要敢于不断革自己的命。”他说道。

于刚所推崇的企业文化，是“什么都要走在***”，将所有的事情做到**。用他的话说，他喜欢**潮流，而不是跟上潮流，只有这样才能让公司持续快速地增长。

与此同时，于刚鼓励试错。他并不讳言，1号店的创业史中也出现不少错误。比如，在成立初期试图通过目录导购来切入市场，使其忽略了其他更好的商业模式;再比如，早期在地域扩张上不够激进，只将业务集中于一二线城市，实际上应更快地布局三四线城市。

这些都是1号店在成长过程中所交的“学费”。在总结自己的创业历程时，于刚将其分为三个阶段：2008至2009年时，1号店还在探索自己的商业模式，“什么叫做电子商务营销，怎样的商业模式可以让公司立足”是于刚和刘峻岭彼时思索*多的问题。到了第二阶段，商业模式已日渐清晰，二位创始人便将重心放在打造各式各样的内部系统，并梳理供应链的流程上。他记得2011年前后，1号店的仓库经常爆仓，物流和系统成了公司的主要瓶颈。因而在那个阶段，1号店的主要任务是完善系统、优化流程，通过运营的转变来**用户体验，使得公司得以持续地快速增长。

2012 年沃尔玛战略投资1号店，成了公司*大股东和战略合作伙伴。在于刚眼里，这笔投资带来的*大价值就是“**采购”，这类资源帮助1号店引进了更多商品，也获得了更好的供货条款。其次，沃尔玛有着15年的电商经验，成立不到6年的1号店也从中汲取了大量做电商的方法。

到了第三阶段，于刚开始越来越多地将注意力放在人和团队上。这个时候，人才变成了主要的瓶颈，1号店亟需强有力的文化和新的组织架构，来适应大规模的发展和成长。于刚如今经常思考的问题是，如何让公司架构与激励可以吸引到业界的**人才?在不断膨胀的组织里，各个团队如何才能保持创业的心态与快速决策的机制?

在康奈尔大学和沃顿商学院分别获得理论物理学硕士与决策科学博士的他，还曾是美国得州大学奥斯汀分校管理学院的**教授。他有着理科教授特有的严谨认真，待人谦和有礼。而这种教育背景和人格魅力对带团队无疑起着潜移默化的作用。

但接踵而至的管理挑战与快速变化的市场，依旧不断地考验着于刚的管理智慧。在此基础上，他更需要练就一双“火眼金睛”，来看清未来三五年的行业趋势。“现在市场上一会儿出现小米模式，一会儿又出现黄太吉模式，如果老是去追这些潮流的话，我们是追不上的。”于刚如此感概。

因此，他试图将目光聚焦在一些永久不变的东西上。“这个永久不变的东西就是顾客体验，就是产品的丰富度、优惠的价格和给顾客提供的便利。”他说道，“这个过去不变，现在不变，将来也不会变。”