产品经理需懂项目管理二三事

像养孩子一样富有责任心的管理好你的项目。

之前在产品设计的从0到1中写了一个产品从0到1的设计落地过程，这篇文章主要描述在整个项目从设计到上线运营的过程中，产品经理如何做***管理。

在阿里之前做的项目里，如果是大项目通常会选择一个技术作为技术负责人，由技术负责人担任项目经理，便于开发任务的拆解与项目整体把控，而产品经理在其中担任的角色更重要的是需求确认，协调资源，如业务方对接、运营资源协调、沟通等等，去辅助项目经理做***管理。如果是小需求如运营提出的活动支持改动，通常会由产品直接负责项目的把控。

下面来具体讲述，一名产品经理需要如何进行项目管理。

一、产品经理需要做好的项目管理几件事

1、把控进度

制定项目时间轴，比如按照产品、交互、开发、测试、运营等几个方面确认各重要节点，提前就可以将各项资源材料全部梳理清楚，避免快上线时候发现好多细节遗漏和资源准备没来得及。如果有资源依赖情况，还需要进行标出。如果项目周期长可以将项目拆分为几个阶段，确认每个阶段重要产出。把控整体进度，确认资源到位情况，同时将各位职责及完成时间确认清楚。

2、协调资源

这里指的资源指的是如运营合作资源、开发资源、**支持等等，比如：项目中可能涉及到和别的业务方的合作，一个产品上线，在大厂，可能需要去协调对应别的部门资源合作，因为你需要对产品负责，所以可以和运营人员一同将这些资源搞定，让你产品上线后，可以茁壮成长。只有不断的拿到结果，开发们也才更愿意接你的项目，继续与你合作。

3、控制风险

风险：指的是涉及项目可能遇到各种不确定因素，包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制。一般在项目之初步就可以将考虑可能会有的风险列出在PRD中，并且标明风险等级(低、中、高)，同时针对风险需要去确认相应解决方案。经常可能碰到的风险我们可以预见的比如：上线时间紧张，资源冲突，那需要解决的方式可能有协调更多的资源，上线时间看是否可以往后，或者分版本先上一期。可以根据实际情况找到合适解决方案。

4、沟通!沟通!(注意很多确认信息需邮件确认，避免后面有坑)

项目前期点对点沟通 包括需求预审、评审 信息的传达要对等

项目进行时的向上汇报，及时的与**沟通，确认资源与更多的支持，有风险可以得到及时解决，同时也**自己的东西方向没有问题。

项目过程沟通：需求变更及时记录并周知所有相关者

项目的上线邮件：在产品上线后，持续关注数据，取得一定成果后，书写相应上线邮件，也可让运营同学书写。主要为了鼓舞士气，同时感谢项目组成员的努力，会让项目后续更好的进行。注意几点：数据客观真实，是否达到预期目的，项目组参与成员，后续计划。

二、项目管理技巧

1、统一思想：明确的项目目标、合理的开发时间、明确的项目汇报

项目开始前，有时候大型项目我们会进行项目立项会，也可在PRD评审时进行。与大家统一项目目标，要注意开发不是只告诉他们功能就可以的，需要让他们了解实现目标和每一期计划，他们可以站在开发角度尽早的考虑相应框架，也会在项目过程中更有干劲。

2、项目公开：拆分阶段、拆分项目、责任到人

产品可以做项目阶段拆分和各个重要节点完成时间，如**部分所说。而我们项目经理，作为技术负责人，会进行开发任务的拆分，完成人、完成时间。持续进行跟进。产品此时要对项目计划进行了解，确认时间点无误。 可以使用EXCEL或甘特图进行项目拆分

3、进度透明：站立会过进度、项目卡片(HOLD、TO DO、DOING、DONE)

站立会：每**午快下班前，通过简短的10分钟站立会，让项目组成员每人简短的讲下目前进展，后续未完成工作，便于大家及时了解整体进展，有风险可以**解决。因为站着开会，所以通常效率比较高，不会很冗余。

项目周报—EXCEL管理(适合短期突击项目，如1个月或2个月上线产品中某一块功能)：将制作的项目工作内容表格每周进行工作量的更新，进行小结，同时注明风险。以邮件形式发送给项目组成员。

项目卡片(适用于一个长期持续的产品项目需求管理)：通过线上的协同工具进行产品需求专题管理，分为暂停、准备做、正在做、已完成几个阶段。可以让项目组成员及时知道需求完成情况和后续需求情况。目前使用JIRA系统+confluence系统，进行线上文档协同、代码管理，还是比较好用.