中型企业管理秘籍：快，变化，拼业绩

移动互联网产业变化太快，不确定要素太多，比如操作系统、终端商、运营商、政策等等，都会对我们有影响。我的思考是，移动互联网不仅是比谁走得快，而且是谁走得远。“快”只是一个维度，要在走得远的前提下走得快。

记者：互联网是一个变化非常快的产业，移动互联网变化更加快。我看到你们公司的墙上贴了很多画：“快，变化，业绩。”这个“快”字是不是为了应对产业的快速变化?你们又如何做到“快”?

俞永福：“快”是来自两方面的压力：一是来自外部。移动互联网产业变化太快，不确定要素太多，比如操作系统、终端商、运营商、政策等等，都会对我们有影响。我的思考是，移动互联网不仅是比谁走得快，而且是谁走得远。“快”只是一个维度，要在走得远的前提下走得快。二是来自内部。UC已经超过1000人，发展成为一个中型企业，必然不如小公司那么“快”，那么灵活。

记者：那么“变化”是为了应对这种“快”?

俞永福：对。从去年第三季度开始，我们每个季度、每个业务线都必须要做一次“减法”。原来做十件事减成做三件事，自然就会快起来。但事实上做减法很难，主要有三个方面的压力：一是对市场预判能力的考验;二是队伍成长起来有惯性，这一定程度上是个感情问题——员工兢兢业业做了很久，突然要“S***”，员工往往难以接受;第三是减法之后要重新整合资源，能不能迅速转化合力**也是关键。

我们另一个重要的变化是人力资源政策走**化路线。一个企业快不起来无非就是三个方面的问题：一是思想上懒惰，这个问题目前在UC还不存在;二是资源**不够，我们在做减法之后，资源问题也就解决了;那就剩下第三个问题——能力问题。能力问题靠什么解决?主要靠腰部，也就是公司的中层干部。我们去年下半年开始走精化路线，全公司都要**化。站在我这个CEO的角度，就是针对“腰部”的长短板进行调整和补充，让公司的“腰”部更有力量。

记者：还有一个词是“拼业绩”。你们的市场占有率已经很高，是不是到了“收粮食”的阶段了?

俞永福：我们对业绩考察并不单指财务业绩，而是包括两个维度：**个维度是用户发展的数量，第二个是各个部门的发展目标，包括合作伙伴数量、市场**情况、财务数字等等。

创业公司的早期，一定是全公司有统一的目标，团队也都是自我驱动的。但公司大到一定规模，就必须拆解目标，而且业绩必须要进行细化。这个阶段要反过来避免大锅饭，避免员工不知道该往哪里发力现象。创业过程中很重要的一项就是要锻炼队伍“指哪打哪”的能力，这是我从联想身上深刻体会到的。因为定了目标，一开始可能会脱靶，要锻炼队伍从脱靶到五环、八环、十环。**不能没有靶子，否则队伍永远没有打靶的能力。