“饮料大王”宗庆后：放权、让利、开放

宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的*特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。

管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售**金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的**金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。

借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则*终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”。

它**了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过**资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以*生*，因而亦不吃亏。

联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无**的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否**生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但*要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须*到该*到的*，而且是年年*到。

在某种意义上，娃哈哈是饮料厂商中*为惧怕价格战的，若价格一乱，价差体系即会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。命门在此，宗庆后意识到只有新产品才能够有***，才能够维持相应的利益分享。

由此，其每一个动作均致力于加固联销体双方的利益链。推陈出新的产品及随之而来的巨额广告投放，其目的一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情;而频频布局全国，旨在实现极小的运输半径圈，*终降低运输成本;不断开发新品则为均衡饮料的淡旺季销售，*大限度拓展经销商的盈利空间。如此种种，宗庆后*终构筑了一套严密的壁垒，即使竞争对手深知其命门所在亦难以企及。仅以生产布局为例，娃哈哈在29个省有着60处生产基地，同类产品的生产成本甚至比可口可乐还低。

如此再辅以强大的IT及数字化管理系统，宗庆后*终将娃哈哈打造成一台现金机器—从销售、开票、财务、仓库全部信息化管理，每天下班时经销商、客户经理、部门主管都可以收到当日销售报表、库存表、批发商余额表、累计销售报表及各产品生产日期，宗庆后本人亦可随时可以了解销售动态。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说的“所有企业在危机中遭遇的就是两个问题，一是库存增加，二是应收账款收不回来”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈卖东西都是先收款，市场库存则以销定产，运作的关键是销售预测，在生产部的辅助下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量。这完全靠经验。别人学不来。”宗庆后说。