汇源果汁董事长朱新礼：养猪论与养儿论的统一

2008年，我之所以决定将汇源卖出，是因为可口可乐的出价体现了汇源的价值，而对方经过**历练的经营能力，更是对汇源未来价值的一种**。我认为，这是一桩很合理的市场交易。

2003年，汇源和德隆分手时，达能的秦鹏找上门来要买汇源，我不卖!缺*也不卖!原因很简单，达能出价不合适，也不会真正重视果汁业务。

也有人说，我卖汇源是被迫于日益激烈的饮料竞争，这种推测有点外行，饮料业竞争确实正日益白热化，成本、毛利，尤其品牌都厮杀得你死我活。但对于企业家来说，成功之后的竞争再残酷，也比不上创业初期的艰难。汇源创业16年，我们不仅要受到竞争对手的**，还要面对市场的质疑与资金的短缺，这才是*难的。

一个企业家做决策，他的基础一定不是以前难，还是以后难。他决策的根本一定是*大限度地争取企业价值*大化与企业家价值*大化的*大统一，这个*大统一其实就是要具备充分条件与必要条件。

在企业价值*大化方面，可口可乐的出价与经营能力，我都是很认可的，这是我可以考虑把汇源卖给他们的充分条件，而真正卖与不卖，还有一个必要条件，那就是这个交易能否与我的企业家价值*大化相统一。

很多人只知道我要卖汇源，却不知道我要卖汇源的什么。其实，我们出售给可口可乐的主要是汇源的果汁、饮料和灌装业务。如果以果汁产业链来说，这只是汇源的中游产业，汇源还有大量的上游产业：种子、树苗、果园、水果加工等，这条产业链有6000多名员工，近20个工厂，这才是我们*大的资源，也是真正无人可比的资源。

我让可口可乐接管汇源的中游，我把精力集中做上游，这才是新的企业家价值。

中国的水果品种在世界上*丰富，水果产量也是世界上*大的，但是中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，例如汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口，行业发展的瓶颈更多存在于上游产业，力争上游才能占据行业制高点，才有话语权。

一旦并购通过，汇源拥有的近80亿元资金将全面投入上游产业，同时吸引数百亿元资本的协同投入，带动整个产业链的高端环节壮大。事实上，从2007年开始，汇源已经在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目，在国内已经发展了400多万亩水果生产基地，这是我们在全球化竞争形势下重建企业价值链的关键一环。

过去，我们总在比较企业的核心竞争力，但现在的全球化时代，企业竞争已经上升到产业链与产业链的竞争。只有在全球产业链上找准位置，才有可能成为世界级企业。