江西分站
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青啤正在迎来一个真正的金志国时代。6月10日，这位33年前的洗瓶工正式成为青岛啤酒股份公司的董事长兼总裁。自2001年临危受命担任总裁以来，他把青啤的年销售收入从69亿元提升到去年的135亿元。
金并不是那种明星式的CEO，更像是***中国企业家群体中的“造钟者”。他喜欢啤酒，也喜欢足球，常把青岛啤酒比喻成世界足坛劲旅德国队。尽管青啤已有105年历史，但金却认为过去的**历史可以清零，在现代化和**化的征程上，青啤的年龄只有5年。金承认这对他个人也是一次*大的转变：他在公司的角色正由一名前锋变为一名后卫——就像德国国家足球队前队长马特乌斯所做的改变一样。
我在经营中所获得的好建议都是在学习中得来的，这学习不仅是指看书。很难说我*喜欢的商业读物是哪一本，因为很多书只要它有一个论点对我是有启发的，我都会买回来看。
对我而言，学习有三种模式，**是积累式的学习，比如学校的教育就是积累式学习;第二种是MBA式的整合式学习;还有一种就是工作后的**性学习。
如果说青岛啤酒有一个自己的行业**，那就是美国的AB啤酒公司。我曾经在AB公司做过半个月“影子总裁”，那段时间给我的收获非常大。在AB，所有的战略都用数据说话，没有“大约、大概”这样模棱两可的词，可信度非常高，而且执行人员几乎都能将公司理念**执行到位，每个人都能很好完成自己的工作。他们能做到这一点是以先进的组织架构为支撑的。
比如青啤现在实行的管理时钟就是从AB公司学来的。你问我有没有**移植?当然不会。青啤实行的管理时钟是结合青啤的实际进行改良过的，如果说和AB相比有什么区别，那就是我们的管理时钟灵活性更强。所谓管理时钟，就是为企业制订计划并将计划进行分解落实的工具。
作为一个在发达市场经济国家的规范公司，AB的许多管理制度体系都已十分成熟，如果我们**按照它们的模式来运行肯定会有问题。青啤虽说有105年的历史，但我也说过，过去的**历史可以清零，在现代化、市场化、**化的道路上，现在的青啤实际上相当于一个刚刚创业5年的新企业。特别是在**化的道路上，我们相当于刚起步，有很多地方还不够理想不够成熟。从AB身上我发现了一个经验——在市场经济越成熟的地方，其规范性越强，计划性越强。这和我们以前的理解是不一样的。市场经济初创国家更强调企业的灵活性。所以，在市场经济条件不同的国家里，管理的路径也是不一样的。企业必须对这一点有清楚的认识，要结合大的背景建立适合自己的管理体系。
这就像是管理骆驼和管理兔子的区别。骆驼的特点是什么?行动风格比较稳健，因为有积蓄，有反刍功能。兔子体型小，灵活，反应快，但是处于食物链的末端，跑慢了就可能被吃掉。所以它必须一边跑一边找吃的，既要避免被吃掉，又要避免饿死。所以，不同阶段的企业的管理方法应该不同。在创业阶段，应该用管理兔子的方法;在成熟阶段，应该用管理骆驼的方法。在*理层面，多用管骆驼的方法;在运营层面，多用管兔子的方法。对于企业来说，在战略层面，多用管骆驼的方法;在战术管理层面，多用管兔子的方法。
有时我们研究跨国公司在中国的发展战略，会发现它们往往是先进入中国市场打品牌，甚至可以宣布多少年内不盈利。当自己的品牌在中国深入人心后，再开始把品牌的影响力变为实际利润。但是中国企业可以这样搞吗?不行，中国企业必须解决在短期内盈利的问题，否则生存都成问题。当然，解决了生存的问题，就要考虑长远发展，要坚持走**化的道路。中国的企业家必须意识到，管理一个组织，并不是管理一群人的集合。一个组织的规则是基于理性建立的，是基于人的管理，而不是基于制度。青啤目前正在面临管理方法的革命性变革，就是从兔子型的个人驱动性向骆驼型的系统驱动转变。
青啤把**化作为一个战略目标，并不意味着这是一个可以很快实现的目标，甚至可以说，在我的职业生涯内可能这个目标都不能**实现。但我仍要为青啤打下这个基础，确立这个方向。至少在我退休的时候要尽量接近这个目标。中国企业**化*根本的一点，还是要结合自己实际。
现在跨国公司的并购越来越多，我们要特别注意资本运作方面。一个企业在产品市场的死法往往是贫血后的缓慢死亡，但是在资本市场上却可能是一枪毙命。面对跨国公司的并购行动，企业一定要做好“防守”。就像踢足球一样，要攻守平衡。
我出任董事长后的一个变化是，如果说我过去是足球场上的前锋，那么现在我的角色就要由前锋变为后卫，这对于我个人也是个转变。
我本身的性格是比较外向和开朗的。但在2001年初我担任总经理时，企业正处于低调期，我的岗位要求我必须压抑住自己的本性去进行公司业务的整合。我也在这种压抑中得到了历练。我个人的性格已经和组织的性格很好地融合了。我也有高调的时候，这一动一静之间即是我的工作节奏，也是企业的发展节奏。所以现在改为“踢后卫”也没有问题。但我要说的是，我本人的性格这些年并没有改变，我还是我，如果改变了，就不是我金志国，也就失去了我的独特竞争力。
