联想的幸存之道！

陈绍鹏是新联想**化3年后，原有子弟兵队伍中*典型的“幸存者”。在新联想，那些成功完成**化转型的职业经理人们都有着某种类似的地方：自信，聪明，极为开放，乐于沟通，对新生事物充满好奇，也有充沛的体力。因为这些品质，陈绍鹏在联想中国内部和**都很受欢迎，在一次内部为上司打分的不署名测验中，他得分*高。下属们公认陈绍鹏在历任大中华区**中性格和能力*为全面、平衡，但也是“对细节要求*严的一位”。

现在，陈绍鹏要求向自己直接汇报的几个联想中国的重要骨干在开会和写邮件时都要尽量使用英语。他的逻辑是，一旦外部的压力和环境形成了，每个人都会发现自己有学习的潜能。“一开始，一方面你要努力去理解对方，然后你会发现，尽管文化背景不同，你们还是能彼此欣赏。”陈绍鹏这样描述他的接纳西方企业文化的经验。

这个变化同样在毛柏林身上发生过。在印度，外来者经常会遇到同事不能按时“作业”的情况，人们往往会片面理解为印度效率低下。毛柏林说，一旦了解情况，就会发现印度人在数字、逻辑和设计方面有**的天赋，他们比别人多花一些时间完成的工作的**程度令他大开眼界。当毛柏林毫不吝啬地表达出对印度团队这些特有品质的欣赏后，双方沟通加强了，印度同事开始把他当成自己人。彼此的信任导致了管理上的良性循环，联想的执行力开始渗透进印度团队，而印度人对数字和逻辑的敏感也感染了中国人——2007年，印度团队得到了新联想消费集团的*高奖励。

作为跨文化结果融合的结果之一，联想和印度奥美合作推出的Idea系列消费产品广告在印度大受欢迎，不到两年，联想的品牌认知度在印度达到了70%.“我们把印度的这个经验**到了**。”印度裔的联想*席市场官迪帕克-阿德瓦尼(Deepak Advani)对《环球企业家》说。印度凭借成本优势和对美学的特殊天赋成为联想广告营销的“集散地”(Indiahub)——如今，联想**的大部分广告基本都是在印度制作的。

马跃在联想做了一年英语教师后，陈绍鹏帮助其实现了向销售转型的愿望，后者成为了新联想**大客户部的销售。马跃在头一年里发现，尽管自己熟悉中国，但还是跟中国同事们有着天然的文化差异。“我所在的(**大客户)团队，刚开始时，中国同事更习惯不说出想法，或者私下交流，”他说。但新联想的跨文化管理逐渐渗透到了每个角落——“很快，大家会在会议上主动站起来大声说出观点，甚至愿意互相挑战。”

马跃后来又遇到过一次杨元庆，此时已经是新联想融合后的第三年。他发现杨已经能自如地运用英语，“他甚至摆脱了部分中国的传统思维”。